Luis Fernando Sánchez
Consultor Senior en Desarrollo Organizacional, Coach Ejecutivo
Presidente de HUELLA
Recientemente hablaba con algunos miembros del
equipo gerencial de una excelente empresa a quienes realmente les preocupa el
bienestar de su gente. Ellos, después de
haber generado ajustes importantes y costosos en los beneficios de sus
trabajadores horarios, se dieron cuenta que el impacto esperado en la rotación
de personal había sido prácticamente nulo.
Habían anticipado un impacto muy positivo en el índice de rotación, que
los pondría en una posición de gran ventaja en su industria. Y nada.
Mucho esfuerzo, mucha comunicación, muchos recursos, y sin resultados.
Esta historia se vive de diferentes maneras en
muchas empresas que buscan reducir los altos costos de la rotación. Lamentablemente, se parte del supuesto, no
siempre cierto, de que la compensación y los beneficios son el factor
preponderante para generar los niveles de satisfacción y compromiso, que harán
que los empleados asocien su futuro al de la empresa en el largo plazo.
Mi experiencia como consultor para muchas
empresas de diferentes industrias me dice que no solo hay muchos factores que
afectan la retención, sino que cada empleado tiene su propia escala en cuanto a
lo que valora como determinante para comprometerse en el largo plazo con su
empleador. Por esta razón, es fundamental enfrentar la
rotación desde una perspectiva sistémica, que considere las diferentes facetas
de la calidad de la vida en el trabajo, y donde se reconozca que cada
trabajador es único en cuanto a sus razones para comprometerse y quedarse, y
para irse.
El costo de la rotación de personal es mucho
más alto de lo que muchos suponen, lo que hace que su atención sea
verdaderamente importante. En muchos
puestos, supera el costo del salario de un año del colaborador que se retira de
la empresa (tenderá a subir a medida que se ascienda en la jerarquía). Cuando un empleado se va, aparte de los
problemas que ocasiona a la productividad y a la atención del trabajo,
disminuye la moral del grupo que deja, se lleva consigo conocimientos de la
empresa a otras organizaciones, su reemplazo requiere de energía y tiempo de
muchos en la organización, y quien lo
sustituya durará un tiempo en estar listo para desempeñarse en el mismo nivel.
Hemos desarrollado un modelo para apoyar a las
empresas en este campo, “El paraguas del compromiso”, que busca incluir los
factores por considerar para proteger a la empresa de la rotación no deseada, y
que se muestra a continuación.
Al observar esta expresión gráfica del modelo,
muchos podrían pensar que este enfoque incluye la mayoría de los temas en la administración
de recursos humanos y de las relaciones laborales, que habría que construir una
empresa “perfecta”, y que no ofrece una opción “fácil” para solucionar
problemas de retención. Tienen razón
los que piensan así. Puesto que los
colaboradores de la empresa valoran diferentes aspectos para ligarse a una
empresa en el largo plazo, definitivamente hay que considerar muchos si no
todos los temas que podrían influir en la calidad de la vida en el trabajo, si
buscamos reducir la rotación. La
experiencia integral de la vida en el trabajo es crecientemente importante, y
las empresas que se den cuenta de esto y hagan algo al respecto podrán generar una
ventaja competitiva en el mercado laboral, especialmente cuando las acciones
para estimular a su gente partan de un convencimiento genuino de que hacerlo es
lo justo y lo bueno por hacer.
Hablemos entonces sobre los factores que
incluye este modelo. Para iniciar,
prefiero pensar en un modelo de compromiso (“engagement”) que en un modelo de
retención. Me gusta pensar en crear las
condiciones para que la gente se conecte con la empresa, encuentre en ella una
plataforma para llevar a cabo su propósito, y edifique relaciones interpersonales
y laborales de calidad. De este modo, la
empresa será un espacio donde naturalmente se quiere estar en el presente y en
el futuro. El concepto de “retención”
pareciera asumir que los colaboradores normalmente buscan irse, y que hay que
buscar formas para disuadirlos.
Se presentan a continuación
los temas por combinar para posibilitar el compromiso de los empleados, y se
presentan desde mi observación en muchos lugares de trabajo.
Compensación y beneficios
Los colaboradores no
están preocupados por la política salarial de la empresa ni por las prácticas
de mercado. Para ellos, lo importante es
la equidad que perciban, tanto en relación con sus compañeros cercanos, como
con la gente que conozcan de empresas cercanas.
La equidad es una ecuación de comparación social. Yo comparo el salario y los beneficios que
obtengo asociados al esfuerzo que pongo en mi trabajo con el salario y los
beneficios que otros obtienen asociados a su esfuerzo. Si la relación es negativa y percibo una
falta de equidad en mi contra, mis niveles de motivación y satisfacción se
verán perjudicados. Yo buscaré resolver
la inequidad de alguna manera; si no lo logro, mi compromiso con la empresa
disminuirá y buscaré la forma de irme (o de cobrar a la empresa lo que me falta
para que la ecuación sea equitativa). Es
importante anotar que la equidad es una percepción individual de cada
trabajador, por lo que no se puede asumir que el tener una política salarial y
de beneficios bien diseñada signifique que los empleados encuentren que su
compensación es equitativa.
Otro tema importante en
la búsqueda de mejorar los niveles de compromiso es la escogencia de los
beneficios, de modo que todos los colaboradores encuentren que algunos de esos
beneficios les interesan mucho. Debe
haber beneficios atractivos para todos.
Probablemente los más jóvenes encontrarán que los planes de estudio son
muy apetecibles. A los adultos jóvenes
les interesarán los planes de carrera y los planes de ahorro. Los trabajadores mayores podrían preferir los
planes médicos y de retiro. Lo importante
es ser sensible para diseñar un paquete de beneficios e incentivos donde todos
encuentren opciones verdaderamente atractivas.
Finalmente, es de vital
importancia educar a los trabajadores sobre los temas de salarios y beneficios,
y no asumir que ya lo saben. La política
salarial debe ser transparente y explicada.
La posición en el mercado debe conocerse. La forma en que se escogen los beneficios y
cómo acceder a ellos debe compartirse ampliamente. Debe haber espacios donde se pueda hablar de
compensación y beneficios con libertad, donde la empresa explique lo que está
haciendo en esta materia. Esta es la
mejor forma para disminuir el impacto negativo de la percepción de inequidad
que podrían tener los empleados, sobre todo cuando este tipo de temas se
discuten con libertad en “el correo de las brujas”, espacio donde con
frecuencia se cultiva y se decide la posición emocional hacia la empresa.
El balance entre la vida y el trabajo
Cada trabajador tiene necesidades y
aspiraciones personales, laborales y familiares diferenciadas. Cada uno asigna un peso diferente a estas
necesidades. La “rueda de la vida[1]”
tiene diferentes elementos y diferentes pesos para cada uno.
El balance deseado entre el trabajo y el resto
de la vida lo define cada empleado. Desde
esta perspectiva, la empresa puede implementar programas como los que siguen
para todos los empleados para los que sea viable:
·
de horarios flexibles,
·
de reposición de tiempo,
·
de jornadas de trabajo
de diferentes intensidades,
·
de puestos compartidos,
·
de atención a
necesidades familiares,
·
de apoyo a la salud,
·
de eficiencia en el
trabajo,
·
y de lugares alternos
para trabajar, entre otros.
Estos programas están pensados para que cada
colaborador logre atender de la mejor forma sus diferentes necesidades. Por supuesto, cada empresa debe diseñar estas
opciones con base en sus posibilidades presupuestarias; sin embargo, muchos de
estos programas no requieren mayores erogaciones, y más bien podrían generar
ahorros.
Es importante mentalizar a los empleados sobre
las opciones que cada uno debe hacer en la vida para atender sus prioridades y
obtener el balance deseado. Muchos
colaboradores quisieran “tenerlas todas y maduras”; es decir, quisieran tener
las mejores evaluaciones de desempeño que les posibiliten ascender rápidamente
en la carrera hacia puestos atractivos, y a la vez, quisieran todo el
tiempo necesario para compartir con su familia, avanzar en sus estudios, poner
atención a su cuerpo, alimentar un pasatiempo, y tener espacio para los
amigos. La realidad en el mundo moderno
es que casi nunca es viable poder hacerlo todo, por lo que el balance entre el
trabajo y el resto de la vida requiere de una cuidadosa decisión de lo
prioritario en el plan de vida, y asignar tiempos de acuerdo con esta
priorización. Si la prioridad es avanzar
en la carrera, será necesario destinar mucho tiempo al trabajo y reducir el
tiempo de otras actividades. Si la
prioridad es la familia, habrá que limitar o posponer el avance en la carrera
para pasar tiempo con la familia. Estas
prioridades varían con el tiempo, por lo que cada persona puede hacer los
ajustes que necesite cuando sea el momento.
Cuando la gente no hace este análisis, podría resentirse
con la empresa y culparla por no poder atender todo lo que se quisiera. Esto, a su vez, podría perjudicar los niveles
de compromiso con la empresa. Los empleados deben entender que la escogencia es
suya.
Por último, y de suma importancia, hay que
asegurar que las cargas de trabajo sean apropiadas y razonables, y que los
empleados pueden cumplir con el trabajo asignado dentro de un horario de
trabajo decente. Conozco algunas
empresas que implementan diferentes programas de apoyo para el balance del que
hablamos, pero la cantidad de trabajo para cada empleado es tan grande que no
hay forma de que haya un balance posible; los empleados terminan fundidos, aunque
puedan trabajar desde su casa con la máxima eficiencia. Cuando este es el caso, los niveles de
compromiso se reducirán con el tiempo, y como “no hay mal que dure cien años ni
cuerpo que lo resista”, los empleados terminarán buscando opciones laborales
externas.
Desarrollo y carrera profesional
Muchos empleados ponen gran énfasis en sus
posibilidades de desarrollarse y ocupar posiciones de más responsabilidad en el
futuro. Tan importante es esto, que
muchos ven algunos componentes del desarrollo como parte de su compensación no
monetaria. De hecho, podrían mantener su
compromiso con la empresa en condiciones de inequidad salarial externa (con el
mercado) si las oportunidades de desarrollo son atractivas y suficientes. Por supuesto, cada empleado valora
subjetivamente qué le resulta atractivo, y qué le resulta suficiente.
Tal vez el primer tema en este campo es la
existencia real y percibida de oportunidades de ascender y prosperar dentro de
la empresa. Los colaboradores pronto se
dan cuenta si las posiciones de niveles superiores son llenadas con
colaboradores internos, o si la empresa contrata de fuera. Cuando se asciende a alguien interno a una
plaza superior, se percibe como una esperanza para una promoción futura. Las empresas pueden promover desde dentro
cuando han destinado esfuerzos a desarrollar a su gente para que se aliste a
ocupar puestos de mayores responsabilidades.
Esto requiere de planes de carrera y planes de sucesión. Estos planes ofrecen diferentes experiencias,
exposición, lecturas, y entrenamiento para adquirir las destrezas y capacidades
de puestos del siguiente nivel. Los
planes deben ser revisados con los empleados en reuniones uno a uno con sus
jefes, quienes los apoyan activamente en su desarrollo.
Otro tema que valoran los colaboradores es la
existencia de cursos de capacitación ofrecidos dentro de la empresa, que sirvan
para ejecutar mejor las labores del puesto actual y del puesto futuro, para
adquirir destrezas humanas, conductuales y técnicas, y para vivir mejor la
vida. Para muchos, el certificado de
participación en un entrenamiento es un verdadero trofeo para su
currículo. Por supuesto que el tener
un programa de desarrollo tiene costos
para la empresa. Sin embargo, los
beneficios son inmensos en muchos campos, y van mucho más allá del compromiso
al que nos referimos en este artículo.
En muchos casos, los mismos gerentes de la empresa pueden desarrollar
cursos para los empleados. Además de
reducir costos, estos cursos pueden servir tanto para desarrollar a los
empleados como para alimentar la cultura organizacional deseada.
También en este campo del desarrollo de
carrera, muchos empleados valoran el tener oportunidades para hacer proyectos y
tareas fuera de su trabajo ordinario, pero alineadas con sus intereses
profesionales, su desarrollo general, o su propósito personal. Algunas empresas organizan incluso pasantías
internas, que permiten a los empleados desarrollarse con rapidez al trabajar en
un área fuera de la zona de comodidad.
El ambiente de trabajo
Dentro del ambiente de trabajo, el primer
factor que emerge es el “clima organizacional”.
Este tema, o más bien grupo de temas, se refiere a las variables físicas
y emocionales que conforman el lugar de trabajo. Diferentes autores asignan diferentes temas
al clima organizacional. De nuestra
parte, podemos decir que incluye todos los factores ambientales que afectan la
calidad de la vida en el trabajo.
Tenemos temas físicos como la temperatura, la claridad, el espacio
disponible, y el ruido ambiental. También hay temas emocionales, como la
energía del grupo de trabajo, el trato entre compañeros, el trato con los
superiores jerárquicos, la afectividad que se expresa, el respeto, la estética
y el orden del lugar de trabajo, los recursos utilizados para motivar a la
gente, los sistemas sociales utilizados para los procesos colectivos (como toma
de decisiones, solución de problemas, manejo de conflictos, etcétera), acceso oportuno
a la información, y mecanismos de participación. Ciertamente estamos hablando de un grupo
grande de variables; sin embargo, hemos observado que, en una empresa dada,
cuando se pone atención a la calidad de la vida en el trabajo, la mayor parte
de estas variables suelen ser percibidas como positivas. Y cuando no hay interés especial en la
vivencia de los trabajadores en la empresa, la mayor parte de las variables
reflejarán ese descuido. El ambiente de
trabajo tiene un impacto importante en la moral individual y colectiva del
grupo, y por ser un aspecto relativamente estable, influye en los niveles de
compromiso, y en las variables correlacionadas de satisfacción y motivación.
Otro tema importante en el ambiente de trabajo
es el orgullo por ser parte de la empresa.
Esta suele ser una percepción colectiva, pero cada trabajador le da su
propio matiz y su propio peso. El
orgullo incluye el saber que la empresa es conocida y apreciada, que sus
productos o servicios tienen buena reputación y son buenos para los usuarios,
que la empresa hace una buena labor social, y que es conocida como un lugar
bueno o excelente para trabajar. Para muchos trabajadores es importante poder
llevar a sus familiares a la empresa y sentir orgullo por lo que estos verán.
Dentro del ambiente de trabajo también podemos
incluir el alineamiento percibido de objetivos y proyectos dentro de la unidad
funcional y la calidad del liderazgo que propicia un equipo integrado,
productivo y enfocado. De esto, junto
con los temas indicados arriba, emerge un nivel de compromiso por sentirse a
gusto con el trabajo y con la compañía.
Relaciones laborales
Un tema muy importante en el compromiso con la
empresa es la percepción de que la empresa es un lugar justo, donde se trata a
los empleados con respeto y dignidad, donde se valoran sus necesidades e
inquietudes, y donde no hay espacio para arbitrariedades e injusticias.
Los colaboradores ponen atención a la forma en
que se enfrentan y resuelven los conflictos cuando estos ocurren. Nos referimos especialmente a los conflictos
entre jefes y subalternos. Es importante
corroborar que los puntos de vista de los trabajadores son escuchados y tomados
en cuenta. En este sentido, la
existencia de mecanismos formales para presentar quejas e inquietudes, son muy
bien vistos. Por ejemplo, la existencia
de una “política de puertas abiertas” que efectivamente se utiliza y se
propicia.
También se incluye dentro de este tema el
interés que se percibe por manejar las relaciones con diferentes actores con
justicia y legalidad. Esto incluye las
relaciones con la comunidad y sus instancias, con los proveedores, con los órganos
de gobierno, y con los clientes. De
alguna manera, el trato justo es un solo paquete; si un colaborador es testigo
de un trato injusto, ilegal o abusivo con algún actor, hará una correlación
sobre lo que eventualmente podría ser el trato con los trabajadores.
Trabajo significativo
“Relata un cuento
conocido que una vez un señor paseando por la ciudad se encuentra con tres
obreros que están trabajando en una construcción. Le pregunta al primer obrero
qué está haciendo. "Estoy poniendo ladrillos después le echo la mezcla y
coloco otros ladrillos encima", dice el primero. La misma pregunta se la
repite al segundo obrero. "Estoy construyendo una pared", es la
sencilla respuesta del obrero. Pero el tercer constructor se hincha de orgullo
cuando el señor le hace la misma pregunta y responde: "¡Estoy construyendo
una catedral!"”.
Para muchos trabajadores, el hacer un trabajo
significativo, cuyo resultado vaya a tener un impacto importante en algo o en
alguien, es un factor determinante en su nivel de compromiso con su
organización. Se trata de una motivación
intrínseca, que para muchos, significa poder comprometerse con un trabajo que
podría hasta ser deficitario en otros aspectos del compromiso, como los que estamos
identificando en este artículo.
Muchos empleadores pierden buenas oportunidades
de compartir la importancia del trabajo efectuado con su gente. La realidad es que, cuando un trabajador toma
consciencia sobre la importancia de lo que hace, su nivel de compromiso se
incrementa.
Esta conexión con la importancia del trabajo es
más fuerte cuando el colaborador puede asociar sus intereses personales y de
carrera con el tipo de trabajo que está efectuando, o con el trabajo que hace
la empresa. Para muchos, pocas cosas
generan más satisfacción que el saber que con su trabajo están dejando una
huella positiva en el mundo.
Seguridad en el puesto
Muchos trabajadores valoran inmensamente la
estabilidad laboral que la empresa les ofrece, especialmente cuando tienen
compromisos familiares y financieros que los obligan a necesitar un presupuesto
estable. Muchas personas operan mejor en
un ambiente estable que les garantice un marco de referencia de seguridad para
efectuar su trabajo y llevar su vida.
La estabilidad financiera de la empresa es seguida
con cuidado por muchos empleados. Saben
que su propio puesto depende de esa estabilidad, y están dispuestos a trabajar
duro y en equipo para conseguirla.
Muchas empresas necesitan hacer despidos para
alivianar sus cargas financieras. De
hecho, algunas lo hacen en forma recurrente.
Estas empresas rara vez toman en cuenta el impacto de estas acciones en
los niveles de compromiso de los empleados que permanecen en la empresa, y por
ende, no emprenden otras acciones para controlar el daño en este campo.
La existencia de planes de carrera, y el haber
visualizado una plataforma de crecimiento dentro de la empresa, también
proporcionan una sensación de seguridad que favorece los niveles de compromiso
de los empleados con su empleador.
Habiendo visto todos los temas anteriores,
podemos darnos cuenta que el compromiso de los trabajadores con la empresa es
un fenómeno multifactorial, que funciona en forma diferente para cada empleado,
y que su atención integral puede generar una gran ventaja competitiva para la
empresa que decida actuar sobre él.
Aquí hemos presentado un enfoque general para
comprender los componentes del compromiso.
Sobre cada uno de estos componentes podemos profundizar mucho más, y con
gusto lo haremos si nos lo solicitan.
También podemos diagnosticar la situación actual de los niveles de
compromiso en su empresa, y diseñar estrategias específicas para su atención. El
impacto del trabajo en el compromiso de su gente podría evitar enormes costos
en su operación, y mejorar la calidad de la vida en el trabajo para toda su
gente.
