martes, 10 de septiembre de 2019

Diseño, defecto o desafío: tres actitudes ante el cambio


En una isla desierta donde habitaba una colonia de monos, se hizo un experimento para ver cómo reaccionaban estos animales ante la introducción de un nuevo alimento a su dieta.  El nuevo alimento era papas, que les fueron provistas diariamente por vía marítima, directo desde el lugar de cosecha.  Pronto los monos curioseando encontraron valor en este tubérculo, el que incorporaron a su dieta con facilidad.  En los primeros días de iniciado el experimento, una mona por torpeza soltó su papa en un riachuelo. En el proceso de recuperarla, la papa se lavó de la tierra que traía y la mona encontró placentero el resultado.  Al día siguiente y desde ahí en adelante, la mona sumergió su papa en el riachuelo todos los días antes de comérsela. 

Otros monos observaron su rutina.  Uno de ellos decidió imitarla pronto, y para su sorpresa, le gustó mucho más su alimento.  En adelante, siguió sumergiendo su papa en el riachuelo también.  La mayoría de los monos reaccionaron con indiferencia y simplemente comieron sus papas tal y como se les entregaban prefiriendo seguir el comportamiento de la mayoría.  Hubo, sin embargo, un grupo de monos al que no le gustó la introducción de esa práctica extraña, y pronto empezaron a hostigar a los monos que lavaban sus papas.  Y es que ocurrió que por casualidad, por descuido o por curiosidad, otros monos empezaron a soltar sus papas en el riachuelo, y todos los que lo hacían, se unían al grupo de monos que sumergía sus papas antes de comerlas.  Y también ocurrió que, al aumentar el número de monos que lavaban sus papas, también aumentó la oposición hasta generarse un ambiente hostil entre ambos grupos.  En medio de esto, siempre hubo un grupo indiferente, que se conformaba con actuar de la forma en que actuara la mayoría, sin favorecer ningún cambio ni conflicto. 

Pues el tiempo pasó.  Llegó un momento en que el 30% de los monos estaba lavando sus papas.  Al día siguiente, por alguna fuerza social misteriosa, casi todos los monos lavaron sus papas, decreció radicalmente la hostilidad, y pronto todos los monos se unieron a la práctica de lavar sus papas.  Fue un cambio silencioso pero contundente.  Nadie reconoció a los primeros monos que descubrieron el impacto positivo de esta práctica.  Pronto las divisiones quedaron atrás, y la época de conflicto y división fue olvidada a medida que todo el grupo acogía el ritual de lavar las papas antes de comérselas.


En esta historieta encontramos tres papeles que los humanos, al igual que estos monos, asumimos típicamente cuando enfrentamos un proceso de cambio.  Asumimos el cambio vía diseño, vía defecto (default), o vía desafío.   La mona que dejó caer su papa y el primero de sus seguidores representan el cambio por diseño: ellos estuvieron dispuestos a probar lo nuevo y adquirir las destrezas y las rutinas necesarias para abrazar el cambio.  También hubo siempre un grupo de monos indiferentes, que no apoyaron la práctica de lavar las papas, pero tampoco se opusieron; estaban dispuestos a incorporar los nuevos comportamientos cuando lo hiciera la mayoría. Estos asumieron el cambio por defecto.   Y finalmente estaban los monos agresivos que se opusieron al cambio con desafío, que se mostraron hostiles y rebeldes ante quienes sí estuvieron dispuestos a incorporar prácticas nuevas.   Estos monos solo aceptaron el cambio cuando realmente no había más remedio que hacerlo.


¿Algún parecido entre los comportamientos que vemos en este relato y la última vez que se introdujo una práctica nueva en su empresa, en su comunidad o en su familia?  Probablemente sí.  Estas tres actitudes ante el cambio son parte de nuestra naturaleza social.  El asunto es que solo los comportamientos por diseño suelen estar alineados con lo que necesita el mercado, con lo que buscan los clientes, con la respuesta veloz que se requiere para ajustarnos ante condiciones cambiantes dentro de la empresa o en su entorno.  Y habitualmente, solo alrededor del 20% de la gente asume comportamientos de diseño cuando es necesario enfrentar un cambio.  El grueso de la población constituye un lastre que no reacciona pronto, y que de alguna forma resiste o se opone cuando las condiciones claman por hacer ajustes con velocidad.  

Esto es particularmente cierto en nuestro tiempo, en que los procesos de cambio se han acelerado, de modo que para estar a la altura de las necesidades de nuestros mercados es necesario hacer ajustes con velocidad.  Es necesario generar culturas organizacionales adaptables al cambio.  Hay que buscar formas de atraer a la gente que asume el cambio vía defecto o vía desafío a que estén dispuestos a matricularse en la ola del cambio más pronto.  Necesitamos que la gente comprenda que al apuntarse al cambio aceleran el futuro de la empresa y de su vida, y que cuando no lo hace, alimenta una brecha entre lo que se busca construir y requiere el mercado y la posición que ofrece la empresa.

¿Y cómo ha sido hasta ahora su papel en el cambio?  Si explorara con objetividad los últimos cambios que ha habido en su empresa o en su vida, ¿cuál papel prefirió: diseño, defecto o desafío? Tal vez esta reflexión le ayude a transformar su disposición a los cambios, y la próxima vez que sea necesario, usted escoja ser de los primeros que se aprestan a lavar sus papas.

Preguntas para la reflexión

·   ¿Qué tan abierta al cambio es la cultura organizacional de nuestra empresa?  ¿Cómo hemos reaccionado a las adaptaciones y ajustes que hemos necesitado hacer?
·      ¿Qué comportamientos de diseño, de defecto, y de desafío podríamos listar del último cambio que enfrentamos como empresa? ¿Qué podemos aprender de esos comportamientos?
·   ¿Qué podemos hacer para estimular a nuestra gente para que favorezca una cultura organizacional abierta al cambio?

lunes, 3 de junio de 2019

2. El ego, amigo y enemigo


En algún momento en mi carrera, conocí una empresa en la que el gerente general, un expatriado norteamericano, tenía un estilo personal demasiado fuerte.  Era impositivo, orgulloso, sabelotodo, infalible, humillador e irrespetuoso.  Parecía nutrirse al ver a los colaboradores temblar ante su presencia, y no titubeaba en descalificar públicamente a aquellos cuyos puntos de vista diferían de los suyos.  Tal vez este caso real sea caricaturesco, pero retrata muy bien la figura de un ególatra. 

Este gerente había ascendido por sus logros en el negocio, y en el proceso de ascenso, probablemente fue creciendo también en ego, apoyado por la distancia geográfica de sus jefes quienes no vieron emerger sus comportamientos negativos.

El ego puede ser un gran aliado para conseguir resultados: permite la asertividad, refuerza la confianza en uno mismo, estimula el dominio propio, desencadena el carisma personal de diferentes formas, y da energía para asumir retos complejos, entre otras bondades.  En estos casos, podríamos asociar el ego a una autoestima saludable.  Sin embargo, cuando no es controlado, puede generar comportamientos como los del gerente expatriado, y otros parecidos o aún peores.  La autoestima es una gran virtud, pero el ego demasiado grande es contraproducente. 

Un gerente con un gran ego contribuye a la disminución del nivel de compromiso de la fuerza de trabajo.   Su narcicismo, su utilización del poder asociado a su puesto, y su autoritarismo hacen que su gente pierda el interés por explorar ideas diferentes, por poner energía en proyectos que se perciben impuestos, y por permanecer en la empresa en el largo plazo.

En muchas empresas, un gerente con un gran ego puede ser la causa de muchos problemas.  Sus acciones traen energía negativa al ambiente de trabajo.

¿Cómo asegurar que mantenemos el ego bajo control?   Aquí esbozo algunas ideas que pueden ayudar:

·      Busque la retroalimentación con frecuencia, con apertura y con humildad.  Reflexione en lo que se le dice para que mantenga el contacto con la realidad.
·   Explore y viva su vulnerabilidad.  Nada conecta más a la gente con un líder que saber que se comparte la capacidad de vivir debilidades.
·       Revise su rol de líder.  Su papel debe ser para servir a la organización, y para servir a su gente.  El liderazgo orientado al poder y la autoridad es un concepto de los siglos pasados.
·       Opte por ser uno más en su equipo.  Arróllese las mangas con ellos, literalmente.  Haga el trabajo de producción con frecuencia para que comprenda  lo que viven y de qué le hablan.
·      Cuando vaya a tener una conversación con un subalterno, prepárese, y asegure de buscar formas de asegurar la empatía y la confianza con esa persona.   Al final, pregúntele, sin justificar nada, cómo le fue hablando con usted.
·    Tenga la disciplina de mantener un espacio de meditación.  Todos los días.  Esto le ayudará a conectar con lo mejor de usted mismo, y a utilizarlo en su papel de líder.
·   Hágase de un coach con quien pueda reflexionar sobre este y otros temas, y lo acompañe a desarrollar la mejor versión de usted mismo como gerente.

Para aquellos que quieran profundizar aún más, les comparto algo de la sabiduría de uno de mis autores preferidos en este tema.  Esbozo aquí sus recomendaciones:




Algunas preguntas para la reflexión

1.      ¿Conocemos gerentes con un gran ego en nuestro ambiente de trabajo o en otro cercano? ¿Cómo caracterizamos su comportamiento?

2.      ¿Conocemos a algún gerente que más bien tenga una excelente autoestima que le permita generar resultados y liderar con éxito a su gente?  ¿Cómo caracterizamos su comportamiento?

3.      ¿Qué riesgo enfrentamos en esta empresa para caer en la trampa de un ego desmedido?

4.      ¿Cómo podemos apoyarnos, como equipo, para mantener nuestra autoestima fuerte y nuestro ego bajo control?

5.      Y usted, a nivel personal, ¿qué cosa puede hacer diferente hoy mismo?


viernes, 17 de mayo de 2019

Siete posibles vías para estimular el compromiso de la fuerza laboral y mejorar la retención


Luis Fernando Sánchez
Consultor Senior en Desarrollo Organizacional, Coach Ejecutivo
Presidente de HUELLA

Recientemente hablaba con algunos miembros del equipo gerencial de una excelente empresa a quienes realmente les preocupa el bienestar de su gente.  Ellos, después de haber generado ajustes importantes y costosos en los beneficios de sus trabajadores horarios, se dieron cuenta que el impacto esperado en la rotación de personal había sido prácticamente nulo.  Habían anticipado un impacto muy positivo en el índice de rotación, que los pondría en una posición de gran ventaja en su industria.  Y nada.  Mucho esfuerzo, mucha comunicación, muchos recursos, y sin resultados.
Esta historia se vive de diferentes maneras en muchas empresas que buscan reducir los altos costos de la rotación.  Lamentablemente, se parte del supuesto, no siempre cierto, de que la compensación y los beneficios son el factor preponderante para generar los niveles de satisfacción y compromiso, que harán que los empleados asocien su futuro al de la empresa en el largo plazo.
Mi experiencia como consultor para muchas empresas de diferentes industrias me dice que no solo hay muchos factores que afectan la retención, sino que cada empleado tiene su propia escala en cuanto a lo que valora como determinante para comprometerse en el largo plazo con su empleador.   Por esta razón, es fundamental enfrentar la rotación desde una perspectiva sistémica, que considere las diferentes facetas de la calidad de la vida en el trabajo, y donde se reconozca que cada trabajador es único en cuanto a sus razones para comprometerse y quedarse, y para irse.
El costo de la rotación de personal es mucho más alto de lo que muchos suponen, lo que hace que su atención sea verdaderamente importante.  En muchos puestos, supera el costo del salario de un año del colaborador que se retira de la empresa (tenderá a subir a medida que se ascienda en la jerarquía).  Cuando un empleado se va, aparte de los problemas que ocasiona a la productividad y a la atención del trabajo, disminuye la moral del grupo que deja, se lleva consigo conocimientos de la empresa a otras organizaciones, su reemplazo requiere de energía y tiempo de muchos en la organización,  y quien lo sustituya durará un tiempo en estar listo para desempeñarse en el mismo nivel.
Hemos desarrollado un modelo para apoyar a las empresas en este campo, “El paraguas del compromiso”, que busca incluir los factores por considerar para proteger a la empresa de la rotación no deseada, y que se muestra a continuación.

Al observar esta expresión gráfica del modelo, muchos podrían pensar que este enfoque incluye la mayoría de los temas en la administración de recursos humanos y de las relaciones laborales, que habría que construir una empresa “perfecta”, y que no ofrece una opción “fácil” para solucionar problemas de retención.   Tienen razón los que piensan así.   Puesto que los colaboradores de la empresa valoran diferentes aspectos para ligarse a una empresa en el largo plazo, definitivamente hay que considerar muchos si no todos los temas que podrían influir en la calidad de la vida en el trabajo, si buscamos reducir la rotación.  La experiencia integral de la vida en el trabajo es crecientemente importante, y las empresas que se den cuenta de esto y hagan algo al respecto podrán generar una ventaja competitiva en el mercado laboral, especialmente cuando las acciones para estimular a su gente partan de un convencimiento genuino de que hacerlo es lo justo y lo bueno por hacer.
Hablemos entonces sobre los factores que incluye este modelo.  Para iniciar, prefiero pensar en un modelo de compromiso (“engagement”) que en un modelo de retención.  Me gusta pensar en crear las condiciones para que la gente se conecte con la empresa, encuentre en ella una plataforma para llevar a cabo su propósito, y edifique relaciones interpersonales y laborales de calidad.  De este modo, la empresa será un espacio donde naturalmente se quiere estar en el presente y en el futuro.  El concepto de “retención” pareciera asumir que los colaboradores normalmente buscan irse, y que hay que buscar formas para disuadirlos.
Se presentan a continuación los temas por combinar para posibilitar el compromiso de los empleados, y se presentan desde mi observación en muchos lugares de trabajo.

Compensación y beneficios
Los colaboradores no están preocupados por la política salarial de la empresa ni por las prácticas de mercado.  Para ellos, lo importante es la equidad que perciban, tanto en relación con sus compañeros cercanos, como con la gente que conozcan de empresas cercanas.  La equidad es una ecuación de comparación social.  Yo comparo el salario y los beneficios que obtengo asociados al esfuerzo que pongo en mi trabajo con el salario y los beneficios que otros obtienen asociados a su esfuerzo.  Si la relación es negativa y percibo una falta de equidad en mi contra, mis niveles de motivación y satisfacción se verán perjudicados.  Yo buscaré resolver la inequidad de alguna manera; si no lo logro, mi compromiso con la empresa disminuirá y buscaré la forma de irme (o de cobrar a la empresa lo que me falta para que la ecuación sea equitativa).  Es importante anotar que la equidad es una percepción individual de cada trabajador, por lo que no se puede asumir que el tener una política salarial y de beneficios bien diseñada signifique que los empleados encuentren que su compensación es equitativa.
Otro tema importante en la búsqueda de mejorar los niveles de compromiso es la escogencia de los beneficios, de modo que todos los colaboradores encuentren que algunos de esos beneficios les interesan mucho.  Debe haber beneficios atractivos para todos.  Probablemente los más jóvenes encontrarán que los planes de estudio son muy apetecibles.  A los adultos jóvenes les interesarán los planes de carrera y los planes de ahorro.  Los trabajadores mayores podrían preferir los planes médicos y de retiro.  Lo importante es ser sensible para diseñar un paquete de beneficios e incentivos donde todos encuentren opciones verdaderamente atractivas.
Finalmente, es de vital importancia educar a los trabajadores sobre los temas de salarios y beneficios, y no asumir que ya lo saben.  La política salarial debe ser transparente y explicada.  La posición en el mercado debe conocerse.  La forma en que se escogen los beneficios y cómo acceder a ellos debe compartirse ampliamente.  Debe haber espacios donde se pueda hablar de compensación y beneficios con libertad, donde la empresa explique lo que está haciendo en esta materia.  Esta es la mejor forma para disminuir el impacto negativo de la percepción de inequidad que podrían tener los empleados, sobre todo cuando este tipo de temas se discuten con libertad en “el correo de las brujas”, espacio donde con frecuencia se cultiva y se decide la posición emocional hacia la empresa. 

El balance entre la vida y el trabajo
Cada trabajador tiene necesidades y aspiraciones personales, laborales y familiares diferenciadas.  Cada uno asigna un peso diferente a estas necesidades.  La “rueda de la vida[1]” tiene diferentes elementos y diferentes pesos para cada uno.
El balance deseado entre el trabajo y el resto de la vida lo define cada empleado.  Desde esta perspectiva, la empresa puede implementar programas como los que siguen para todos los empleados para los que sea viable:
·         de horarios flexibles,
·         de reposición de tiempo,
·         de jornadas de trabajo de diferentes intensidades,
·         de puestos compartidos,
·         de atención a necesidades familiares,
·         de apoyo a la salud,
·         de eficiencia en el trabajo,
·         y de lugares alternos para trabajar, entre otros.  
Estos programas están pensados para que cada colaborador logre atender de la mejor forma sus diferentes necesidades.  Por supuesto, cada empresa debe diseñar estas opciones con base en sus posibilidades presupuestarias; sin embargo, muchos de estos programas no requieren mayores erogaciones, y más bien podrían generar ahorros.
Es importante mentalizar a los empleados sobre las opciones que cada uno debe hacer en la vida para atender sus prioridades y obtener el balance deseado.  Muchos colaboradores quisieran “tenerlas todas y maduras”; es decir, quisieran tener las mejores evaluaciones de desempeño que les posibiliten ascender rápidamente en la carrera hacia puestos atractivos, y a la vez, quisieran todo el tiempo necesario para compartir con su familia, avanzar en sus estudios, poner atención a su cuerpo, alimentar un pasatiempo, y tener espacio para los amigos.   La realidad en el mundo moderno es que casi nunca es viable poder hacerlo todo, por lo que el balance entre el trabajo y el resto de la vida requiere de una cuidadosa decisión de lo prioritario en el plan de vida, y asignar tiempos de acuerdo con esta priorización.  Si la prioridad es avanzar en la carrera, será necesario destinar mucho tiempo al trabajo y reducir el tiempo de otras actividades.  Si la prioridad es la familia, habrá que limitar o posponer el avance en la carrera para pasar tiempo con la familia.  Estas prioridades varían con el tiempo, por lo que cada persona puede hacer los ajustes que necesite cuando sea el momento.
Cuando la gente no hace este análisis, podría resentirse con la empresa y culparla por no poder atender todo lo que se quisiera.  Esto, a su vez, podría perjudicar los niveles de compromiso con la empresa. Los empleados deben entender que la escogencia es suya.  
Por último, y de suma importancia, hay que asegurar que las cargas de trabajo sean apropiadas y razonables, y que los empleados pueden cumplir con el trabajo asignado dentro de un horario de trabajo decente.   Conozco algunas empresas que implementan diferentes programas de apoyo para el balance del que hablamos, pero la cantidad de trabajo para cada empleado es tan grande que no hay forma de que haya un balance posible; los empleados terminan fundidos, aunque puedan trabajar desde su casa con la máxima eficiencia.  Cuando este es el caso, los niveles de compromiso se reducirán con el tiempo, y como “no hay mal que dure cien años ni cuerpo que lo resista”, los empleados terminarán buscando opciones laborales externas.

Desarrollo y carrera profesional
Muchos empleados ponen gran énfasis en sus posibilidades de desarrollarse y ocupar posiciones de más responsabilidad en el futuro.  Tan importante es esto, que muchos ven algunos componentes del desarrollo como parte de su compensación no monetaria.  De hecho, podrían mantener su compromiso con la empresa en condiciones de inequidad salarial externa (con el mercado) si las oportunidades de desarrollo son atractivas y suficientes.  Por supuesto, cada empleado valora subjetivamente qué le resulta atractivo, y qué le resulta suficiente.
Tal vez el primer tema en este campo es la existencia real y percibida de oportunidades de ascender y prosperar dentro de la empresa.  Los colaboradores pronto se dan cuenta si las posiciones de niveles superiores son llenadas con colaboradores internos, o si la empresa contrata de fuera.  Cuando se asciende a alguien interno a una plaza superior, se percibe como una esperanza para una promoción futura.   Las empresas pueden promover desde dentro cuando han destinado esfuerzos a desarrollar a su gente para que se aliste a ocupar puestos de mayores responsabilidades.  Esto requiere de planes de carrera y planes de sucesión.  Estos planes ofrecen diferentes experiencias, exposición, lecturas, y entrenamiento para adquirir las destrezas y capacidades de puestos del siguiente nivel.   Los planes deben ser revisados con los empleados en reuniones uno a uno con sus jefes, quienes los apoyan activamente en su desarrollo.
Otro tema que valoran los colaboradores es la existencia de cursos de capacitación ofrecidos dentro de la empresa, que sirvan para ejecutar mejor las labores del puesto actual y del puesto futuro, para adquirir destrezas humanas, conductuales y técnicas, y para vivir mejor la vida.  Para muchos, el certificado de participación en un entrenamiento es un verdadero trofeo para su currículo.  Por supuesto que el tener un  programa de desarrollo tiene costos para la empresa.  Sin embargo, los beneficios son inmensos en muchos campos, y van mucho más allá del compromiso al que nos referimos en este artículo.  En muchos casos, los mismos gerentes de la empresa pueden desarrollar cursos para los empleados.  Además de reducir costos, estos cursos pueden servir tanto para desarrollar a los empleados como para alimentar la cultura organizacional deseada.
También en este campo del desarrollo de carrera, muchos empleados valoran el tener oportunidades para hacer proyectos y tareas fuera de su trabajo ordinario, pero alineadas con sus intereses profesionales, su desarrollo general, o su propósito personal.  Algunas empresas organizan incluso pasantías internas, que permiten a los empleados desarrollarse con rapidez al trabajar en un área fuera de la zona de comodidad. 

El ambiente de trabajo
Dentro del ambiente de trabajo, el primer factor que emerge es el “clima organizacional”.  Este tema, o más bien grupo de temas, se refiere a las variables físicas y emocionales que conforman el lugar de trabajo.  Diferentes autores asignan diferentes temas al clima organizacional.  De nuestra parte, podemos decir que incluye todos los factores ambientales que afectan la calidad de la vida en el trabajo.  Tenemos temas físicos como la temperatura, la claridad, el espacio disponible, y el ruido ambiental. También hay temas emocionales, como la energía del grupo de trabajo, el trato entre compañeros, el trato con los superiores jerárquicos, la afectividad que se expresa, el respeto, la estética y el orden del lugar de trabajo, los recursos utilizados para motivar a la gente, los sistemas sociales utilizados para los procesos colectivos (como toma de decisiones, solución de problemas, manejo de conflictos, etcétera), acceso oportuno a la información, y mecanismos de participación.   Ciertamente estamos hablando de un grupo grande de variables; sin embargo, hemos observado que, en una empresa dada, cuando se pone atención a la calidad de la vida en el trabajo, la mayor parte de estas variables suelen ser percibidas como positivas.  Y cuando no hay interés especial en la vivencia de los trabajadores en la empresa, la mayor parte de las variables reflejarán ese descuido.   El ambiente de trabajo tiene un impacto importante en la moral individual y colectiva del grupo, y por ser un aspecto relativamente estable, influye en los niveles de compromiso, y en las variables correlacionadas de satisfacción y motivación.
Otro tema importante en el ambiente de trabajo es el orgullo por ser parte de la empresa.  Esta suele ser una percepción colectiva, pero cada trabajador le da su propio matiz y su propio peso.   El orgullo incluye el saber que la empresa es conocida y apreciada, que sus productos o servicios tienen buena reputación y son buenos para los usuarios, que la empresa hace una buena labor social, y que es conocida como un lugar bueno o excelente para trabajar. Para muchos trabajadores es importante poder llevar a sus familiares a la empresa y sentir orgullo por lo que estos verán.
Dentro del ambiente de trabajo también podemos incluir el alineamiento percibido de objetivos y proyectos dentro de la unidad funcional y la calidad del liderazgo que propicia un equipo integrado, productivo y enfocado.  De esto, junto con los temas indicados arriba, emerge un nivel de compromiso por sentirse a gusto con el trabajo y con la compañía.

Relaciones laborales
Un tema muy importante en el compromiso con la empresa es la percepción de que la empresa es un lugar justo, donde se trata a los empleados con respeto y dignidad, donde se valoran sus necesidades e inquietudes, y donde no hay espacio para arbitrariedades e injusticias.
Los colaboradores ponen atención a la forma en que se enfrentan y resuelven los conflictos cuando estos ocurren.  Nos referimos especialmente a los conflictos entre jefes y subalternos.  Es importante corroborar que los puntos de vista de los trabajadores son escuchados y tomados en cuenta.  En este sentido, la existencia de mecanismos formales para presentar quejas e inquietudes, son muy bien vistos.  Por ejemplo, la existencia de una “política de puertas abiertas” que efectivamente se utiliza y se propicia. 
También se incluye dentro de este tema el interés que se percibe por manejar las relaciones con diferentes actores con justicia y legalidad.  Esto incluye las relaciones con la comunidad y sus instancias, con los proveedores, con los órganos de gobierno, y con los clientes.  De alguna manera, el trato justo es un solo paquete; si un colaborador es testigo de un trato injusto, ilegal o abusivo con algún actor, hará una correlación sobre lo que eventualmente podría ser el trato con los trabajadores.

Trabajo significativo
“Relata un cuento conocido que una vez un señor paseando por la ciudad se encuentra con tres obreros que están trabajando en una construcción. Le pregunta al primer obrero qué está haciendo. "Estoy poniendo ladrillos después le echo la mezcla y coloco otros ladrillos encima", dice el primero. La misma pregunta se la repite al segundo obrero. "Estoy construyendo una pared", es la sencilla respuesta del obrero. Pero el tercer constructor se hincha de orgullo cuando el señor le hace la misma pregunta y responde: "¡Estoy construyendo una catedral!"”.
Para muchos trabajadores, el hacer un trabajo significativo, cuyo resultado vaya a tener un impacto importante en algo o en alguien, es un factor determinante en su nivel de compromiso con su organización.  Se trata de una motivación intrínseca, que para muchos, significa poder comprometerse con un trabajo que podría hasta ser deficitario en otros aspectos del compromiso, como los que estamos identificando en este artículo. 
Muchos empleadores pierden buenas oportunidades de compartir la importancia del trabajo efectuado con su gente.  La realidad es que, cuando un trabajador toma consciencia sobre la importancia de lo que hace, su nivel de compromiso se incrementa.
Esta conexión con la importancia del trabajo es más fuerte cuando el colaborador puede asociar sus intereses personales y de carrera con el tipo de trabajo que está efectuando, o con el trabajo que hace la empresa.  Para muchos, pocas cosas generan más satisfacción que el saber que con su trabajo están dejando una huella positiva en el mundo. 

Seguridad en el puesto
Muchos trabajadores valoran inmensamente la estabilidad laboral que la empresa les ofrece, especialmente cuando tienen compromisos familiares y financieros que los obligan a necesitar un presupuesto estable.  Muchas personas operan mejor en un ambiente estable que les garantice un marco de referencia de seguridad para efectuar su trabajo y llevar su vida.
La estabilidad financiera de la empresa es seguida con cuidado por muchos empleados.  Saben que su propio puesto depende de esa estabilidad, y están dispuestos a trabajar duro y en equipo para conseguirla. 
Muchas empresas necesitan hacer despidos para alivianar sus cargas financieras.  De hecho, algunas lo hacen en forma recurrente.  Estas empresas rara vez toman en cuenta el impacto de estas acciones en los niveles de compromiso de los empleados que permanecen en la empresa, y por ende, no emprenden otras acciones para controlar el daño en este campo.
La existencia de planes de carrera, y el haber visualizado una plataforma de crecimiento dentro de la empresa, también proporcionan una sensación de seguridad que favorece los niveles de compromiso de los empleados con su empleador. 

Habiendo visto todos los temas anteriores, podemos darnos cuenta que el compromiso de los trabajadores con la empresa es un fenómeno multifactorial, que funciona en forma diferente para cada empleado, y que su atención integral puede generar una gran ventaja competitiva para la empresa que decida actuar sobre él.
Aquí hemos presentado un enfoque general para comprender los componentes del compromiso.  Sobre cada uno de estos componentes podemos profundizar mucho más, y con gusto lo haremos si nos lo solicitan.  También podemos diagnosticar la situación actual de los niveles de compromiso en su empresa, y diseñar estrategias específicas para su atención. El impacto del trabajo en el compromiso de su gente podría evitar enormes costos en su operación, y mejorar la calidad de la vida en el trabajo para toda su gente.





[1]La “rueda de la vida” es un ejercicio utilizado para identificar las diferentes áreas que una persona valora en su vida, para luego calificar su nivel de satisfacción con la situación actual, y tal vez planear una situación deseada.  El proceso es subjetivo, en cuanto a que cada persona elige los componentes y los valores que da a cada uno de ellos.

miércoles, 13 de marzo de 2019

Reflexión gerencial. ¿Cómo me recordarán mis subalternos?



Luis Fernando Sánchez
Consultor en D.O., Coach
LuisFernandoSanchez@HuellaDO.com


¿Recuerda usted a algún jefe que haya tenido con especial cariño?  O también al revés, ¿recuerda a un jefe con muy poco cariño?    Yo, que tengo muchos años de trabajar, tengo jefes en ambas “listas”.  Recuerdo en especial a uno que creía en mí más de lo que yo creía en mí mismo en ese tiempo.  Pudo ver un potencial en mí que yo no veía, y me impulsó a crecer, y eventualmente, a volar muy alto.  Siempre pienso en ese jefe con agradecimiento, y muchas veces en mi experiencia laboral, cuando me tocó ser jefe de otros, busqué inspiración en lo que lo vi hacer y decir. 

Le pido ahora que se visualice a usted mismo mentalmente en el futuro, en unos 15 o 20 años, cuando esté muy avanzado en su carrera profesional.  Para ese momento, ya tendrá muchos ex subalternos que se habrán movido a otros puestos o a otras empresas.  Si les preguntáramos a esta gente sobre usted, ¿qué dirían?, ¿cómo lo recordarían?, ¿en qué grupo lo ubicarían, entre los jefes recordados con cariño, o entre los jefes malqueridos?

Puede ser que esta pregunta nos enfrente con una realidad que no nos gusta, y si es así, lo mejor es aceptarla, y hacer algo al respecto.  Aún estamos a tiempo para convertirnos en el jefe que los apoyó, que los desarrolló, que los estimuló, que los escuchó, que los comprendió, que logró resultados, que los motivó, que se puso de su lado, y que por ende, es recordado con cariño por sus ex subalternos.

Dejar una huella positiva en la vida de nuestros subalternos es una gran responsabilidad.  Y tal vez es la mayor responsabilidad que tengamos como jefes.

Recuerde,

 




Algunas preguntas para la reflexión

En términos generales, ¿qué tan queridos son los jefes en nuestra empresa?

¿Podemos recordar a algún ex jefe de nuestra empresa a quien recordemos con especial  cariño?  ¿Qué cosas hizo para que lo recordemos así?  ¿Qué podemos aprender de este jefe?

Para ser recordados como jefes que dejaron una huella positiva en su gente, ¿qué cosas concretas podemos hacer?

Para ser recordados como jefes que dejaron una huella positiva en su gente, ¿qué cosas concretas debemos evitar?

Y usted, a nivel personal, ¿qué cosa puede hacer diferente hoy mismo?