lunes, 3 de junio de 2019

2. El ego, amigo y enemigo


En algún momento en mi carrera, conocí una empresa en la que el gerente general, un expatriado norteamericano, tenía un estilo personal demasiado fuerte.  Era impositivo, orgulloso, sabelotodo, infalible, humillador e irrespetuoso.  Parecía nutrirse al ver a los colaboradores temblar ante su presencia, y no titubeaba en descalificar públicamente a aquellos cuyos puntos de vista diferían de los suyos.  Tal vez este caso real sea caricaturesco, pero retrata muy bien la figura de un ególatra. 

Este gerente había ascendido por sus logros en el negocio, y en el proceso de ascenso, probablemente fue creciendo también en ego, apoyado por la distancia geográfica de sus jefes quienes no vieron emerger sus comportamientos negativos.

El ego puede ser un gran aliado para conseguir resultados: permite la asertividad, refuerza la confianza en uno mismo, estimula el dominio propio, desencadena el carisma personal de diferentes formas, y da energía para asumir retos complejos, entre otras bondades.  En estos casos, podríamos asociar el ego a una autoestima saludable.  Sin embargo, cuando no es controlado, puede generar comportamientos como los del gerente expatriado, y otros parecidos o aún peores.  La autoestima es una gran virtud, pero el ego demasiado grande es contraproducente. 

Un gerente con un gran ego contribuye a la disminución del nivel de compromiso de la fuerza de trabajo.   Su narcicismo, su utilización del poder asociado a su puesto, y su autoritarismo hacen que su gente pierda el interés por explorar ideas diferentes, por poner energía en proyectos que se perciben impuestos, y por permanecer en la empresa en el largo plazo.

En muchas empresas, un gerente con un gran ego puede ser la causa de muchos problemas.  Sus acciones traen energía negativa al ambiente de trabajo.

¿Cómo asegurar que mantenemos el ego bajo control?   Aquí esbozo algunas ideas que pueden ayudar:

·      Busque la retroalimentación con frecuencia, con apertura y con humildad.  Reflexione en lo que se le dice para que mantenga el contacto con la realidad.
·   Explore y viva su vulnerabilidad.  Nada conecta más a la gente con un líder que saber que se comparte la capacidad de vivir debilidades.
·       Revise su rol de líder.  Su papel debe ser para servir a la organización, y para servir a su gente.  El liderazgo orientado al poder y la autoridad es un concepto de los siglos pasados.
·       Opte por ser uno más en su equipo.  Arróllese las mangas con ellos, literalmente.  Haga el trabajo de producción con frecuencia para que comprenda  lo que viven y de qué le hablan.
·      Cuando vaya a tener una conversación con un subalterno, prepárese, y asegure de buscar formas de asegurar la empatía y la confianza con esa persona.   Al final, pregúntele, sin justificar nada, cómo le fue hablando con usted.
·    Tenga la disciplina de mantener un espacio de meditación.  Todos los días.  Esto le ayudará a conectar con lo mejor de usted mismo, y a utilizarlo en su papel de líder.
·   Hágase de un coach con quien pueda reflexionar sobre este y otros temas, y lo acompañe a desarrollar la mejor versión de usted mismo como gerente.

Para aquellos que quieran profundizar aún más, les comparto algo de la sabiduría de uno de mis autores preferidos en este tema.  Esbozo aquí sus recomendaciones:




Algunas preguntas para la reflexión

1.      ¿Conocemos gerentes con un gran ego en nuestro ambiente de trabajo o en otro cercano? ¿Cómo caracterizamos su comportamiento?

2.      ¿Conocemos a algún gerente que más bien tenga una excelente autoestima que le permita generar resultados y liderar con éxito a su gente?  ¿Cómo caracterizamos su comportamiento?

3.      ¿Qué riesgo enfrentamos en esta empresa para caer en la trampa de un ego desmedido?

4.      ¿Cómo podemos apoyarnos, como equipo, para mantener nuestra autoestima fuerte y nuestro ego bajo control?

5.      Y usted, a nivel personal, ¿qué cosa puede hacer diferente hoy mismo?